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'잘 될 사람의 속성' 시리즈에 '잘 될 사람'이 되는 데 필요한 100가지 속성을 정리한다.

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될 사람은 태어나는 것이 아니라, 만들어지는 것이다. 스스로 만들어가는 것이다.

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잘 되길 원하는가?

이 콘텐츠는 꼭 될 사람, 가까운 미래에 성공할 여러분을 위한 지침이다.

준비되었다면, 잘 될 사람의 속성을 하나씩 실천해 보자.

감정보다 구체적 계산이 먼저다

‘감정’은 행동의 재료가 되지 않는다.

화를 낼 수도 있다.

억울할 수도 있다.

질투가 날 수도 있고, 외롭거나 속상할 수도 있다.

하지만 그 감정이 행동의 이유가 되는 순간, 길을 잃는다.

될 사람도 감정이 생긴다. 하지만 될 사람은 그 감정에 바로 올라타지 않는다.

감정이 생기면 순간적으로 급발진하는 게 아니라 잠깐 멈춘다.

스스로에게 묻는다.

한 번 더 계산한다. 한 번 더 그림을 그린다. 그런 다음 움직인다.

될 사람은 감정을 보류하고 자신에게 이런 질문을 한다.

감정이 격해지는 순간에 이런 질문을 하는 것 자체가 될 사람이라는 증거다.

싸움은 강한 사람이 이기는 게 아니다. 철저하게 계산한 사람이 이긴다.

될 사람은 그걸 안다.

많은 사람이 대기업 회장은 금수저를 물고 태어나서 무엇이든 아무렇게나 해도 똑똑한 부하 직원들이 다 해줄 거라고 생각한다. 하지만 그렇지 않다. 10년 단위로 대기업 순위를 살펴보면 계속 바뀐 것을 알 수 있다. 50년 전에 대기업이었지만 지금은 ‘그런 회사가 있었나’ 싶을 정도로 존재감 없는 곳도 있다.

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우리나라에서 ‘대기업’이라고 하면 맨 먼저 생각나는 곳이 바로 삼성전자다. 삼성전자를 이끄는 사람은 이재용 회장이다. 삼성전자 이재용 회장은 2000년대 중반부터 ‘전자 사업의 피벗’을 구상했다. 그 무렵 애플은 아이폰을 준비하는 중이었다.

삼성은 피처폰 시장의 절대강자였다. 당시에 애플과 경쟁하려면 스마트폰에 집중해야 한다는 사내 주장도 많았다고 한다. 이재용 회장은 먼저 움직이지 않았다.

“소프트웨어 기반 플랫폼 없이는 오래 못 간다.”

이재용 회장은 플랫폼과 생태계가 부족하다는 약점을 정확히 계산했다. 그리고 안드로이드 진영과 협력하면서 피처폰에서 스마트폰으로 옮겨갈 타이밍을 찾고 있었다.

그러는 사이에 이재용 회장은 반도체, OLED, 모바일 사업 간 연결 전략을 완성했다.

만약 이재용 회장이 ‘애플이 하니까 우리도 한다’며 충동적으로 움직였다면, 지금의 삼성은 어떤 모습일까? 역사에 만약은 없지만, 스마트폰으로 옮겨갈 시기를 조율한 것은 탁월한 결정이었다.

될 사람은 당장 하고 싶은 감정이 자극해도 판세를 먼저 본다.

가장 늦게 움직이지만, 가장 결정적일 때 크게 움직인다.

현대자동차그룹 정의선 회장에게도 비슷한 사례가 있다.

삼성이 피처폰에서 스마트폰으로 옮겨온 것처럼, 현대자동차그룹은 내연기관 자동차에서 전기차로 옮겨오는 최적의 시기를 찾고 있았다. 이것이 ‘전기차 대전환 시나리오’다.

현대자동차그룹의 정의선 회장은 2020년을 기점으로 내연기관 중심의 자동차 산업에서 전기차 중심의 글로벌 전환을 선언했다. 이 무렵까지도 국내외 전문가들 사이에선 ‘너무 이르다’는 의견이 많았다. 해외 자동차 회사에서는 새롭게 선보이는 전기차가 속속 나오던 시기였지만, 우리나라는 당시에 인프라가 부족했고, 전기차 시장은 이미 테슬라가 장악한 상태였다.

현대자동차그룹 정의선 회장은 어떤 계산을 했을까?

“지금 하지 않으면 늦는다. 플랫폼부터 새로 만들어야 한다.”

정의선 회장은 전기차 사업을 시작하면서 전용 플랫폼(E-GMP)을 먼저 개발했다. 그리고 배터리 공급망, 수소차 생태계, 소프트웨어 개발 조직까지 사업 구조를 재편했다.

성과는 곧 나타났다. 현대자동차 아이오닉 시리즈는 세계 시장에서 큰 반향을 일으켰다. ,

현대자동차그룹은 전기차 브랜드 파워 3위에 진입했다. 전기차를 시장에 선보인 지 얼마 지나지 않아서 글로벌 판매량에서 토요타를 제치고 상위권에 진입했다.

정의선 회장은 전기차 시장으로 전환하고 빠르게 움직였지만, 세계 자동차 시장에서 전기차 사업 시작은 늦었다. 즉흥적으로 움직이지 않았기 때문이다.

시장의 흐름을 읽고, 리스크를 분산하며, 시장의 판을 다시 짜는 데 상당한 시간을 썼다. 인프라가 필요한 시장이기도 하고 철저하게 계산하고 계획하고 준비해야 하는 사업이어서 그랬다.

될 사람은 감정적으로 결정하지 않는다.

될 사람은 감정에 이끌려 서두르지 않는다.

될 사람은 구조와 흐름, 타이밍을 계산한다.

계산이 끝난 후에는 민첩하게 움직인다.

될 사람이 움직이는 속도를 ‘매우 민첩하게’라고 표현했지만, 실제로는 말로 표현하기 어려울 정도로 빠르다.

이재용 회장의 스마트폰 사업과 정의선 회장의 전기차 사업은 감정보다 전략을, 단기적인 매출 증대보다 장기 포석을 우선한다.

‘될 사람’의 본질적인 움직임을 설명하기에 적합하다.

냉정한 사고와 의사결정의 관계

MIT 슬론 경영 대학원은 2014년 ‘감정이 개입된 판단’과 ‘계산 기반 판단’의 장기적 성과를 비교했다.

연구진은 참가자들에게 가상의 경영 결정을 반복해서 내리게 했다. 일부 참가자에게는 감정을 자극하는 장면(경쟁, 실수, 지적 등)을 보여줬다.

결과는 분명했다.

감정에 따라 결정한 그룹은 2주 차부터 일관성이 무너졌고 성공률은 30퍼센트까지 하락했다.

매회 전략적 프레임을 사용한 그룹은 결과가 달랐다. 시간이 갈수록 선택의 정밀도가 높아졌다.

이 실험 결과는 한 문장으로 정리할 수 있다.

“감정은 순간을 바꾸지만, 전략은 판을 바꾼다.”

​될 사람은 속도의 감정보다, 구조의 냉정을 우선한다.

추천도서

《전략의 거장으로부터 배우는 좋은 전략 나쁜 전략》, 리처드 루멜트

감정적 선택 대신 ‘핵심 문제를 뚫고 들어가는 전략적 사고’를 기를 수 있도록 도와주는 책이다. 될 사람의 두뇌 구조를 해부하듯 설명한다.

《당신은 전략가입니까》, 신시아 몽고메리

하버드 비즈니스스쿨 전략 수업을 바탕으로 구성했다. 조직이든 개인이든, ‘판 전체’를 읽고 움직이는 습관이 중요함을 강조한다.

《생각에 관한 생각(Thinking, Fast and Slow)》, 대니얼 카너먼

감정(시스템 1)과 계산(시스템 2)의 차이를 실험으로 보여주면서 사람들이 얼마나 자주 비합리적인 선택을 하는지를 설명한다.

될 사람은 계산(시스템 2)을 강화한다.

감정(시스템 1)을 무시하지는 않는다. 하지만 결정에 포함시키지 않는다.

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감정은 이해받아야 할 대상이다. 하지만 감정이 행동으로 이어지게 해서는 안 된다.

될 사람은 화가 나도, 서러워도, 억울해도 한 번 더 생각하고, 두 번 더 계산한다.

‘지금 움직이는 게 이익인가?’라고 한 번 더 생각한다.

‘판 전체에 어떤 영향을 줄까?’라고 한 번 더 계산한다.

‘내 계산이 판 전체에 어떤 영향을 줄까?’라고 한 번 더 계산한다.

그 한 번의 생각이, 그 두 번의 계산이 결정적인 차이를 만든다.

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좌절보다 데이터가 중요하다

실패는 감정이 아니라 정보다

누구나 실패한다. 나는 잘 한 일, 잘된 일보다 실패한 일이 월등히 많다.

‘실패’라고 하기엔 좀 거부감이 있다. 생각한 것보다 차이가 많은 결과를 얻었다고 하는 게 받아들이기 쉬워서 그렇게 생각한다. ‘생각보다 안 된 거라고’

시험에서 떨어지고, 제안에서 거절당하고, 내 예상이 틀리고, 누군가의 뒤통수로 계획이 무산되기도 했다. 때로는 인생이 무너지고 싶을 만큼 부끄러움을 느낀 적도 있다.

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모두가 그런 그 순간을 겪는다.